Что делать, если команда выполняет 70-80% задач на протяжении нескольких спринтов?
Что проверяют
Побежите ли вы повышать эффективность или сначала выясните, проблема ли это вообще. Для аналитика тут проверка работы с метриками процесса: отличаете ли вы симптом от причины и не путаете ли единицу планирования с показателем результата.
Как отвечать
Начать с уточнения, что значит сама цифра: доля закрытых задач от взятых считается по количеству или по оценке, и насколько она стабильна. Стабильность важнее уровня. Если несколько спринтов подряд закрывается примерно одинаковая доля, значит скорость команды предсказуема, а вот план систематически завышен. Тогда чинить надо планирование, а не людей: брать в спринт столько, сколько команда реально закрывает, и оставлять место под поддержку и срочное.
Дальше разобрать, что именно не доезжает:
- одинаковые ли это задачи: крупные, с внешней зависимостью, от одного и того же смежника;
- сколько работы влетает после планирования: инциденты, срочные просьбы, доделки прошлого;
- где задачи стоят. Если очередь копится на ревью и тестировании к концу спринта, это проблема потока, а не скорости, и лечится ограничением незавершённой работы и мелкой нарезкой;
- не мешает ли размер: задача длиной в спринт не может закрыться раньше его конца, и одна такая уже даёт недовыполнение.
Смотреть стоит на время цикла и его разброс, на диаграмму потока, а не на одну скорость. И приносить это на ретроспективу как данные, а не как обвинение.
Где спотыкаются
Сразу предлагают мотивировать команду или добавить людей. Новый человек в отстающей команде сначала её замедляет, а причина при этом может быть в оценках или в потоке срочного.
Требуют роста скорости как показателя. Скорость это единица планирования, накрутить её можно за один спринт инфляцией оценок, и ни одной готовой функции от этого не появится.
Обещают результат заранее, вроде выхода на девяносто процентов после внедрения мер. Цифра не следует ни из какого анализа, и первый же вопрос о том, откуда она взялась, разваливает ответ.